Wöchentliches Gesprächscoaching für Vertriebsleiter

Wöchentliches Coaching funktioniert, wenn es kurz, planbar und auf eine einzige Sache gerichtet ist. Die meisten Führungskräfte lassen Coaching nicht ausfallen, weil es ihnen egal wäre. Sie lassen es ausfallen, weil es sich wie ein großes Projekt anfühlt: Gespräche durchsehen, Feedback vorbereiten, eine ruhige Stunde finden. Eine Routine von zwanzig Minuten pro Person und Woche, aufgebaut um eine Fähigkeit, lässt sich leichter durchhalten als ein monatlicher Tiefgang, der ständig verschoben wird.

Der Wochenzyklus

Stellen Sie sich Coaching als Zyklus mit fünf Schritten vor. Derselbe Zyklus wiederholt sich jede Woche, sodass die Vertriebsperson immer weiß, was kommt.

Eine Fähigkeit wählen. Wählen Sie für die Woche ein einziges, beobachtbares Verhalten: eine offene Frage stellen, bevor erklärt wird, nach der Nennung eines Preises innehalten, ein klares Nein beenden. Wählen Sie drei Fähigkeiten, merkt sich die Person keine davon.
Einen konkreten Moment zeigen. Nutzen Sie ein kurzes Beispiel, am besten dreißig bis neunzig Sekunden. Es kann aus einem Telefonat stammen, bei dem Sie mit Wissen der Person zugehört haben, aus einem Gespräch, das sie selbst teilen wollte, aus einem Übungsgespräch oder aus einem Szenario, das Sie beschreiben. Vermeiden Sie vage Eindrücke wie „Sie brauchen mehr Energie“.
Gemeinsam üben. Spielen Sie den Moment in der Sitzung zwei- bis dreimal als Rollenspiel. Über eine Fähigkeit zu sprechen ist nicht dasselbe, wie die Worte unter leichtem Druck zu sagen.
Eine Veränderung vereinbaren. Die Vertriebsperson nennt in eigenen Worten, was sie in den nächsten echten Telefonaten ausprobiert. Schreiben Sie es auf.
Nachfragen. Die nächste Woche beginnt mit einer Frage: „Was ist passiert, als Sie es ausprobiert haben?“ Wählen Sie dann die nächste Fähigkeit oder bleiben Sie bei derselben, wenn sie noch nicht selbstverständlich ist.

In zehn Minuten vorbereiten

Sie brauchen keine lange Auswertung. Vor jeder Sitzung:

Lesen Sie die eine Veränderung der Vertriebsperson aus der letzten Woche.
Wählen Sie einen Moment zur Fähigkeit, nicht das ganze Gespräch.
Schreiben Sie eine Frage auf, die Sie stellen werden, etwa „Was haben Sie sich an dieser Stelle von Ihrem Gegenüber erhofft?“

Fragen lehren mehr als Urteile. Wer das Problem selbst findet, verändert sich eher als jemand, dem man es sagt.

Die Sitzung von zwanzig Minuten

Minute 0 bis 3: nachfragen. Fragen Sie nach der Veränderung der letzten Woche. Hören Sie zuerst zu. Korrigieren Sie noch nichts.

Minute 3 bis 8: den Moment ansehen. Beschreiben Sie in neutralen Worten, was Sie gehört haben („Auf die Frage nach dem Preis haben Sie eine Liste von Funktionen genannt“), und fragen Sie, was die Person erfahren oder erreichen wollte.

Minute 8 bis 16: üben. Spielen Sie den Moment als Rollenspiel. Tauschen Sie einmal die Rollen, damit die Vertriebsperson hören kann, wie das Gegenüber es erleben könnte. Formate, die das angenehm halten, finden Sie unter Rollenspiel-Übungen für Vertriebsteams.

Minute 16 bis 20: festlegen. Eine Veränderung, in einem Satz, aufgeschrieben. Pünktlich enden.

Feedback nützlich halten

Beschreiben, nicht etikettieren. „Sie haben drei Fragen hintereinander gestellt, ohne zu warten“ kann die Person überprüfen. „Sie sind ungeduldig“ ist ein Urteil über den Menschen.
Vom Ziel ausgehen. Beziehen Sie Feedback auf die Fähigkeit der Woche, nicht auf alles, was Ihnen aufgefallen ist.
Auf eine Sache beschränken. Vielleicht fallen Ihnen fünf Punkte auf. Wählen Sie den, dessen Veränderung die anderen leichter macht.
Die Vertriebsperson zuerst sprechen lassen. Ihre eigene Diagnose ist ein besserer Ausgangspunkt als Ihre.

Wenn Sie Anmerkungen in ein Ziel verwandeln möchten, auf das die Person hinarbeiten kann, lesen Sie Feedback in ein Übungsziel verwandeln.

Übung zwischen den Sitzungen ergänzen

Eine wöchentliche Sitzung bringt zwanzig Minuten Übung pro Vertriebsperson. Menschen werden schneller besser, wenn sie dazwischen kurz wiederholen. Zwei Möglichkeiten:

Übungspaare. Zwei Vertriebspersonen üben zehn Minuten lang die Fähigkeit der Woche. Eine Führungskraft ist nicht nötig.
Übungsgespräche allein. Eine Vertriebsperson kann ein kurzes Übungsgespräch mit einem synthetischen Kunden führen, den Bericht lesen und den Moment wiederholen. In DIRI AI ist der Bericht für die teilnehmende Person gedacht und weist auf konkrete Momente hin; er kann also das nächste Coaching-Gespräch speisen, wenn die Person ihn mitbringen möchte. Übungsberichte dienen dem Lernen und sind keine Leistungsakte. Was eine Teamleitung sieht und was nicht, steht unter So bewertet DIRI AI.

Eigenverantwortliches Üben ist auch eine gute Nutzung der Tage, an denen Sie nicht dabei sein können. Wenn Sie die ersten Wochen einer neuen Kollegin oder eines neuen Kollegen planen, lesen Sie Neue Vertriebsmitarbeitende in zwei Wochen auf die ersten Telefonate vorbereiten.

Ein einfacher Wochenrhythmus für ein Team

Für ein Team von fünf bis acht Personen funktioniert zum Beispiel dieses Muster:

Montag: Die Fähigkeit der Woche wird allen in einem Satz mitgeteilt.
Wochenmitte: Alle üben in Paaren oder allein.
Donnerstag oder Freitag: Die individuellen Sitzungen von zwanzig Minuten oder eine Teamsitzung, wenn die Fähigkeit gemeinsam ist.
Folgender Montag: Eine Frage an jede Person: „Was haben Sie ausprobiert?“

Wechseln Sie die Fähigkeit, wenn der größte Teil des Teams sie ohne Nachdenken beherrscht. Gehen Sie nicht weiter, nur weil der Kalender es sagt.

Was Sie vermeiden sollten

Coaching zur Kontrolle machen. Glauben Vertriebspersonen, dass Coaching-Sitzungen in Ranglisten, Beurteilungen oder Vergütung einfließen, zeigen sie Ihnen nur ihre besten Momente. Halten Sie Coaching getrennt vom Leistungsmanagement und sagen Sie das klar.
Nur die Schwächeren coachen. Das signalisiert, dass Coaching ein Heilmittel ist. Coachen Sie alle, auch Ihre stärksten Leute, an einer anderen Fähigkeit.
Den Übungsschritt auslassen. Gespräch ohne Probe verändert das Verhalten im nächsten Telefonat selten.
Aufgezeichnete Gespräche ohne klare Rechtsgrundlage auswerten. Regeln zu Aufzeichnung, Information und Beschäftigtendatenschutz unterscheiden sich je nach Land und können den Betriebsrat einbeziehen. Klären Sie sie, bevor Sie eine Auswertungsgewohnheit aufbauen, und sagen Sie den Menschen, was Sie ansehen und was nicht.

Woran Sie erkennen, ob es wirkt

Behaupten Sie keine Verbesserung anhand einer einzelnen Zahl. Stellen Sie stattdessen einfache Fragen: Finden die Sitzungen jede Woche statt? Kann die Vertriebsperson ihre Veränderung beschreiben? Hören Sie das neue Verhalten in den Momenten, die Sie beobachten? Das sind Anhaltspunkte für das Gespräch zwischen Ihnen und der Person. Sie sind kein Maß für den Menschen. Eine ausführlichere Darstellung dessen, was Sie erfassen sollten und was nicht, finden Sie unter Fortschritt im Vertrieb messen, ohne Mitarbeitende zu beurteilen.

Häufige Fragen

Wie oft sollte eine Führungskraft jede Vertriebsperson coachen?

Wöchentlich, etwa zwanzig Minuten, ist für die meisten Teams ein realistischer Rhythmus. Kurz und regelmäßig lässt sich leichter durchhalten als lang und selten. Bei einem großen Team wechseln Sie sich ab: manche wöchentlich, andere alle zwei Wochen, und der Plan bleibt für alle sichtbar.

Was sollte eine wöchentliche Coaching-Sitzung abdecken?

Eine Fähigkeit, einen konkreten Moment, eine kurze Übung und eine vereinbarte Veränderung. Alles darüber hinaus verblasst meist bis zum nächsten Telefonat.

Muss ich aufgezeichnete Gespräche anhören, um zu coachen?

Nicht unbedingt. Sie können Gespräche nutzen, bei denen Sie mit Wissen der Person zugehört haben, Momente, die die Person mitbringt, Szenarien, die Sie beschreiben, oder Übungsgespräche. Wenn Sie Aufzeichnungen auswerten, klären Sie zuerst die rechtlichen und betrieblichen Regeln zu Aufzeichnung, Information und Beschäftigtendatenschutz.

Sollten Coaching-Sitzungen in Mitarbeitergespräche einfließen?

Wir empfehlen, beides getrennt zu halten. Coaching ist der Ort, an dem Menschen etwas ausprobieren und sich irren dürfen. Fließt es in Beurteilungen ein, werden sie nicht mehr offen, und je nach Land gelten außerdem Vorschriften zur Überwachung. DIRI AI ist für das Training gedacht, nicht für die Beurteilung von Mitarbeitenden.

Wie coache ich ein Team, das im Homeoffice arbeitet?

Nutzen Sie denselben Zyklus per Video oder Telefon. Teilen Sie einen kurzen Moment, spielen Sie ihn live als Rollenspiel, vereinbaren Sie eine Veränderung. Übungspaare und Übungsgespräche allein füllen die Tage zwischen den Sitzungen.

Hinweis zu den Quellen

Diese Routine ist ein redaktioneller Vorschlag auf Grundlage gängiger Coaching-Praxis, kein Studienergebnis, und sie verspricht keine Veränderung bei den Verkaufsergebnissen. Arbeitsrecht, Mitbestimmungsregeln und Aufzeichnungsvorschriften unterscheiden sich je nach Land; holen Sie dort, wo Sie tätig sind, Rat ein.

DIRI AI trainiert Kommunikation und erstellt nach jedem Übungsgespräch einen Bericht; die teilnehmende Person sieht ihren eigenen Bericht, und das Unternehmen steuert, wer ihn sonst noch sehen darf. Der vorgesehene Zweck ist das Training, nicht die Beurteilung von Mitarbeitenden.

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